Ogni 2 anni Constellation Brands (CB) aggiorna gli investitori sulla sua strategia. Avevamo commentato nel 2009 un piano biennale basato sul “mettere ordine in casa”. Vendere i rami secchi: Australia e Regno Unito dal punto di vista geografico, e alcuni marchi non strategici. Rifocalizzare l’azienda sulla generazione di cassa e sulla riduzione del debito. Cambiare il modello organizzativo da una organizzazione decentrata a una centralizzata. Rivedere la strategia distributiva. Il tutto era contenuto in questo post di 2 anni fa. Bisogna dire: detto, fatto.

Lo scorso maggio l’azienda ha presentato le sfide dei prossimi 2 anni: l’opportunita’ e’ sempre la medesima. Il mercato del vino USA e Canada. Mercati dove la penetrazione pro-capite resta bassa e il prezzo medio per bottiglia e’ molto piu’ elevato che negli altri grandi mercati. Inoltre, il CEO Bob Sands non ha dimenticato di citare la famosa statistica secondo cui gli USA hanno superato la Francia nel consumo totale di vino per volume. L’obiettivo e’ di continuare a crescere in modo “profittevole”, con un occhio anche ai mercati emergenti. Per la prima volta ci sono un paio di slide interessanti sui mercati BRIC dove CB comincera’ a concentare la propria attenzione. Si parla soprattutto di Cina. Quali sono dunque i 4 imperativi strategici: (1) innovare i prodotti; (2) migliorare i marchi; (3) entrare nei mercati emergenti; (4) sfruttare il consolidamento dei distributori in USA. Tutto il materiale sul sito di Constellation Brands, in questa pagina.

Capitolo nuovi prodotti. I nuovi prodotti non sono americani. I grandi successi del 2010 si chiamano Riesling (tedesco), spumante americano. Ma i prodotti in crescita vorticosa sono a base di Moscato, di Prosecco e di Malbec. A proposito, il famoso Black Box (bag-in-box) e’ a base Malbec…

Nel capitolo sui marchi c’e’ anche una tavola su Ruffino che, per obblighi contrattuali CB e’ costretta a comperarsi. Ruffino sara’ il veicolo attraverso cui CB cerchera’ di rilanciare il Chianti e sta lanciando un Prosecco. L’altra grande opportunita’ dal punto di vista dei marchi e’ in Nuova Zelanda, dove CB puo’ levereggiare su Kim Crawford nel segmento luxury e su Nobilo e Monkey Bay nel segmento premium di piu’ basso livello.

Nel capitolo distribuzione, il 60% delle vendite USA sono ora sotto la nuova organizzazione con un distributore unico ed esclusivo. Mancano 8 stati da convertire. Nei “grandi mercati” della California e di New York, CB e’ distribuita da Southern Spirits.

Nel capitolo produzione si nascondono forse le considerazioni piu’ curiose. CB ha deciso di (1) ridurre gli impianti di imbottigliamento in USA da 16 a 7 nel 2010 e (2) di cambiare gradualmente le uve dei suoi vini dalle regioni dove i costi sono piu’ elevati (Central Coast), a zone meno costose. Riusciranno a mantenere la qualita’ del prodotto? Chissa’, di sicuro gli calera’ il costo per cassa da 9 litri di circa 3 dollari…

E infine in che modo ci si aspetta tutte queste azioni si trasformino in numeri. Il CFO ha dettato chiari obiettivi: generare 600-650m dollari di cassa nel 2012 (quello che noi chiamiamo 2011) e ridurre il debito ulteriormente a circa 2.5 miliardi di dollari (cioe 3 volte debito/MOL) dai circa 3.2 del 2010 e oltre 5 miliardi del 2008 (5x debito/MOL). L’utile per azione e’ atteso a USD1.9-2 nel 2012, cioe’ non distante dai 1.91 del 2010. Come gia’ abbiamo lungamente discusso sul blog, cio’ e’ dovuto a un “ritorno di fiamma” sulle vendite ai distributori americani che nel 2011 ridurranno gli acquisti per compensare il maggior prodotto che hanno dovuto comperarsi nel 2010.