Il bilancio al 31 maggio 2007 di Cavit conferma per il secondo anno consecutivo una moderata crescita del fatturato e dei margini operativi limitati ma di entita’ che comincia ad essere significativa (un po’ meglio del pareggio), come abbiamo gia’ commentato relativamente al mondo delle cooperative. La annotazione piu’ significativa e’ pero’ quella relativamente al debito, che crolla da 50m a 13m in virtu’ di una scelta aziendale (che non tutti si possono permettere) di trasferire il debito dalle banche, le quali vanno applicando tassi di interesse piu’ onerosi, ai soci, attraverso dei tempi di pagamento delle forniture piu’ lunghe e in piccola parte ai clienti, ai quali sono richiesti tempi di pagamento piu’ veloci. (bilancio completo su Google Spreadsheet).

The company report to May 2007 for Cavit is characterised by a second consecutive year of sales growth and relatively good margins, similarly to what we already commented for other cooperatives. The most important remare is however relative to debt, which is moving from over 50m down to 13m, thanks to the choice to cancel the short term bank debt (something which is not affordable to anybody) through transferring debt to the suppliers (shareholders), slightly reducing inventories and shortening the receivable days. Details on Google Spreadsheet.

Il fatturato e’ cresciuto del 5% nel 2007, ma questa volta le vendite in Italia sono andate male (-3%) e il fatturato e’ stato sostenuto da un altro +7% all’estero, che ormai rappresenta il 79% delle vendite. Le vendite in USA sono cresciute del 5% nonostante la svalutazione del dollaro, mentre in Europa le vendite fanno +5% a fatturato e +8% a volumi. Un mercato in forte sviluppo per Cavit e’ l’Europa dell’Est dove le vendite sono cresciute del 75% (anche se non sappiamo da quale livello). La situazione italiana del mercato del vino e’ molto ben descritta da Cavit: “e’ facile previsione che nel mercato italiano del vino l’ipercompetizione tra imprese polverizzate, il consumo in declino e riposizionato verso il basso, prefiguri un altro periodo complesso per sostenere le vendite”.
Sales moved up by 5% in 2007, but this time sales in Italy were bad at -3%. The performance was sustained by the +7% reported abroad, which now represents 79% of total revenues. In US Cavit grew by 5% and a similar performance was achieved in Europe (+8% volumes). A strong growth (+75%) was achieved in Eastern Europe, although we do not know what was the starting point. The situation in Italy is defined as poor and Cavit mentions strong competition by several small producers, declining consumption, deteriorating mix and expects a tough period to come.

Anche se non nella medesima misura del 2006, nel 2007 Cavit ha mostrato margini positivi. Il MOL e’ stato del 5% delle vendite (in calo del 20%, ma nel 2006 era salito dell’83%). L’utile operativo e’ arrivato a EUR4m, anche lui sotto i 5.6m del 2006 ma un valore significativo rispetto al pieno pareggio degli anni passati. Con oneri finanziari in forte calo (e meno proventi straordinari), l’utile netto ha raggiunto EUR4.8m, rispetto ai EUR6.4m del 2006. L’andamento dei costi e’ stato allineato agli anni precedenti: le materie prime sono al 78.6% (1% in piu’ del 2006), il costo del personale viaggia intorno al 4.2% del fatturato (senza variazioni), i costi per servizi sono in leggera crescita rispetto al fatturato.
Even if not as in 2006, 2007 showed positive margins. EBITDA was at 5% of sales (down 20% but in 2006 it jumped by 83%). EBIT was EUR4m, also lower than EUR5.6m in 2006 but well above the virtual breakeven of the past years. With lower financial charges and despite lower one-off gains, net profit settled at EUR4.8m vs. EUR6.4m in 2006. Cost trend was in line with past years: raw materials were at 78.6% of sales (1% above 2006), personnel costs were 4.2% of sales (unchanged), other costs are slightly increasing.

La parte piu’ interessante e’ pero’ quella del calo del debito. Il debito finanziario e’ sceso da EUR52m a EUR13m, in modo da minimizzare gli oneri finanziari. Come e’ stato raggiunto questo obiettivo? Beh, se dovessimo dividere questi 39m, diremmo: circa 3-4m dalla gestione ordinaria (10m di cash flow contro 7m di investimenti), 1-2m dalla riduzione del magazzino, 4m dalla riduzione dei crediti verso clienti (da 91 a 78 giorni), 10m dall’allungamento dei termini di pagamento ai fornitori (che sono poi i soci). Siamo cosi’ a 19m rispetto a 39m. E il resto? Beh, ci sono sempre i soci: gli “altri debiti” sono cresciuti sensibilmente (da 11m a 24m). Di conseguenza il capitale investito e’ calato sensibilmente, da 88m a 53m, anche se sarebbe corretto riclassificare i debiti verso soci tra i debiti finanziari in entrambi gli anni, arrivando quindi a valori rettificati di circa 100m per il 2006 e di 77m per il 2005.
The most interesting issue is the decline of debt, which moved from EUR52m to EUR13m, allowing to minimize the financial charges. This target was achieved in the following way: EUR3-4m derived from the operations, as a balance between 10m of cash flow and 7m of capex, EUR1-2m from the reduction of inventories, EUR4m from the reduction of receivables (from 91 to 78 days) and 10m from the lengthening of payable time (they are the shareholders…). In addition, other debt increased from 11m to EUR24m, basically as a consequence of a higher exposure vs. shareholders. The final outcome is a fall of capital employed form 88m to 53m, although it would be more correct to reclassify the debt vs. shareholders, thus deriving an adjusted capital employed of 100m in 2006 and 77m in 2007.

Ultimo punto sul ritorno sul capitale. Il calo del capitale investito ha aiutato il ritorno sul capitale, salito dal 6.3% a 7.2%, mentre il ritorno per gli azionisti e’ stato dell’11% contro il 18% del 2006. Last point is return on capital, which moved from 6.3% to 7.2% on the back of the lower capital, while ROE was down from 18% to 11%.

Google Spreadsheet.